"Le problème de la Révision générale des politiques publiques, c’est qu’on applique une réforme comptable, sans se rendre compte que, derrière les chiffres, il y a des hommes, des femmes, des différences culturelles, des codes, du lien social", explique Charles Pouvreau, directeur du pôle public chez Mercuri Urval.
Il est vrai que les objectifs fixés dans les hautes sphères ministérielles ne sont pas faits pour ménager le personnel de la fonction publique d’État. En dehors du fait qu’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite ne sera pas remplacé, les administrations poussent certains à se reconvertir, d’autres à rejoindre la fonction publique territoriale ou hospitalière.
Une lame de fond avait déjà touché les effectifs du ministère de l’Éducation nationale avec le transfert des personnels techniciens et ouvriers de service (TOS) auprès des collectivités locales ces dernières années. En 2008, la fonction publique de l’État a perdu quelque 28 000 postes (équivalents temps plein travaillé). Et, en 2009, de nombreux CDD non comptabilisés ne seront pas reconduits et d’autres agents publics non titularisés seront intégrés...
Avant de se demander comment s’y prendre pour réduire les effectifs ou comment faire comprendre la restructuration d’un service, il faut tout d’abord bien comprendre que la RGPP est, pour les fonctionnaires, "une vraie révolution mentale", constate Charles Pouvreau. "On est en train de passer d’une logique de statuts à une logique de métiers", confirme Charles Bonissol, président des fonctions publiques CFE-CGC. Ce qui n’est d’ailleurs pas pour déplaire à ce syndicaliste, qui aurait aimé que cette logique de métiers s’appliquât avant la mise en œuvre de la RGPP.
Concrètement, il s’agit de casser le triptyque "études-concours-statut" pour y substituer d’autres données plus individuelles : profil, aptitude, personnalité, comportement, facultés d’adaptation... Une mutation qui permettra d’inventer une nouvelle façon d’organiser les parcours professionnels et pourra inciter le fonctionnaire à "une mobilité plus importante et lui accordera des promotions plus rapides", explique Charles Bonissol.
Autre notion importante à prendre en compte : la taille du ministère auquel appartiennent les agents publics. "Tout dépend du ministère dans lequel vous travaillez, explique Martine Noulin, secrétaire générale de l’Unsa-Itefa.
Nous n’avons pas le même poids dans la négociation, selon que l’on mène la réforme au sein du ministère de la Défense ou à l’Éducation nationale, qui sont de grands ministères, ou qu’on la mène dans un ministère de taille plus modeste comme celui du Travail."
Une donnée confirmée par Bernard Dreyfus, directeur général des services du médiateur de la République. "Il est inquiétant de constater que sur le plan managérial, les ministères ne sont pas sur un pied d’égalité", dit-il, en soulignant que Bercy, détenant les cordons de la bourse, s’en sort sans doute mieux que d’autres.
"Ce ministère réduit ses effectifs, mais l’enveloppe de ses primes et régimes indemnitaires ne diminue pas", explique-t-il. Autrement dit, la réforme se passerait sans trop de heurts parce qu’on y met les moyens. Il est vrai que pour conduire la réforme des Drass et des Ddass (qui concerne 15 000 à 20 000 agents), l’ancien directeur de l’administration générale, du personnel et du budget du ministère des Affaires sociales a démissionné après avoir vu son budget passer de 9 à moins de 4 millions d’euros.
Aujourd’hui, le volet ressources humaines semble le parent pauvre de la RGPP. Un défaut qui tient "au manque d’implication des cadres dirigeants, sans doute parce qu’ils n’ont pas de consignes, ou peu, de la part de l’administration centrale", remarque Charles Bonissol.
Les secrétaires généraux et les directeurs d’administration centrale seraient-ils frileux ? Une théorie que ne démentent ni Bernard Dreyfus ni Charles Pouvreau. À entendre le premier, "la RGPP n’associe pas le management supérieur et intermédiaire dans l’analyse à mener". Les exemples sont nombreux.
Pour le second, "les secrétaires généraux des ministères n’ont pas pris conscience qu’il faut se mouiller sur le management". "La RGPP est devenue anxiogène", avance de son côté Martine Noulin. Beaucoup de fonctionnaires attendent que la réforme passe. "Nombre d’entre eux font le dos rond et attendent que la tempête passe", note Charles Bonissol.
Alors concrètement, comment faire admettre les changements de repères et de fonctionnement au quotidien ? Il est nécessaire, d’après Brigitte Jumel, de la CFDT, d’assurer "la sécurisation des parcours professionnels des agents titulaires et non titulaires au sein des fonctions publiques", sécurisation qui doit "rendre la carrière plus attractive ".
Il faudrait également que la fonction ressources humaines (RH) repose sur la responsabilisation. Elle devrait confier aux cadres une maîtrise renforcée de la gestion au plan local en passant d’une culture de la méfiance et du contrôle a priori à une culture de la confiance et de l’évaluation.
Ce que confirme Bernard Le Masson, directeur de l’activité service public chez Accenture, pour qui "il est nécessaire que le portage de la responsabilité s’effectue au bon endroit". "Il est important d’identifier le décideur qui agit au quotidien tout comme il est nécessaire d’accompagner individuellement les fonctionnaires", poursuit-il. Autrement dit, le changement ne peut se faire sans, ni a fortiori, contre les agents.
Dans ces conditions, doit-on agir vite ? "Il ne faudrait pas attendre un an ou dix-huit mois, car la réussite de la RGPP passe par la case RH", certifie Charles Pouvreau. Reste que le processus de négociation prend du temps. "Dans l’application de la RGPP, y compris dans son volet RH, il ne faut pas attendre des résultats immédiats. Pour que la réussite soit au rendez-vous, il faut aussi prendre son temps", conclut-il.
FIN/IPG/PKL/2009
/https%3A%2F%2Fassets.over-blog.com%2Ft%2Fcedistic%2Fcamera.png)